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Recruter et fidéliser des bénévoles : étude de cas

Recruter des bénévoles, c’est devenu tellement compliqué que j’ai l’impression que c’est le Graal ! Ce sujet est au cœur des préoccupations des ONG, car c’est une question de survie…

Attirer des bénévoles, c’est chercher à toucher des personnes qui n’ont pas besoin de vous. Il y a des entreprises qui ont exactement le même problème. À cet égard, la crise sanitaire a agi comme un révélateur.

Depuis, de nombreuses personnes, en quête de plus de sens dans leur travail, démissionnent soudainement. Aux États-Unis, le phénomène est connu sous le nom de grande démission. Des pays européens, dont le Luxembourg, sont touchés. Preuve que le sens ne suffit pas, le phénomène touche aussi le secteur associatif et les ONG qui ont du mal à recruter des bénévoles.

Au fond, qu’est-ce qui différencie une startup et une ONG ? L’une existe dans un but lucratif, l’autre pas. Pour le reste… Leur modèle économique est identique : c’est la croissance de leurs équipes qui conditionne leur développement. Que l’on parle de bénévoles actifs ou de développeurs IT.  

Le secteur associatif cherche en permanence à promouvoir le bénévolat. Il s’agit d’attirer des bénévoles et aussi de les fidéliser. Le plus incroyable, c’est que l’attrait pour le bénévolat reste fort dans la population. Alors, comment faire se rencontrer les aspirations des uns et les besoins des autres ?

C’est ce que je vous propose de découvrir avec cette étude de cas d’une ONG de développement au Luxembourg que j’ai eu le bonheur d’accompagner.

Les questions que se posent les bénévoles trouvent-elles des réponses ? Valeurs, utilité, reconnaissance, pouvoir... Autant d'éléments à prendre en compte pour recruter des bénévoles.
Sommaire
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    1. Des chiffres sur le bénévolat

    Au Luxembourg, une étude récente fait ressortir que les aides bénévoles sont bien présentes : 

    – 59% de la population se dit « bénévole actif » 

    69% des non bénévoles actuellement se disent prêts à travailler pour une association ou une organisation sur une base volontaire à l’avenir.

    Devenir bénévole, c’est une question de motivations :

    – 60% des bénévoles disent le faire pour le plaisir d’être efficace et de se rendre utile

    – 57% des bénévoles pour le contact et les échanges avec les autres

    – 52% pour le plaisir d’avoir fait progresser l’association

    – 51% pour le sentiment de changer (un peu) les choses  

    D’un côté, il y a un vivier de candidats bénévoles, prêts à donner de leurs temps et à mettre à disposition leurs compétences. De l’autre, il y a des occasions de bénévolat ou des missions de bénévolat. En théorie, l’équation est simple.

    À cette nuance près que les appels aux bénévoles varient de la simple demande de coup de main à l’engagement de bénévoles qui vont s’impliquer dans des rôles actifs.

    Les bénévoles dont les ONG ont besoin ont des expertises précises et sont prêts à s’engager dans la durée. Car les CA des associations et ONG sont composés de bénévoles. Il s’agit de travail associatif, bien distinct du salariat. Le processus de recrutement des bénévoles, conditionne, pour l’ONG :

    1. L’attractivité de l’association et la fidélisation des bénévoles.
    2. L’amélioration des conditions de travail de tous, salariés et bénévoles.
    3. La base de sa pérennité et la garantie de la continuité de ses actions.

    À force de travailler aux côtés des ONG, d’analyser leur fonctionnement, d’échanger avec les groupes de bénévoles et les salariés, j’ai mis au point une méthode qui permet d’attirer et surtout de fidéliser les bénévoles. Pour rendre cette méthode concrète, je partage avec vous l’exemple de l’ONG luxembourgeoise AEIN, avec toutes les étapes qu’elle a franchies pour parvenir à une situation où elle se démarque nettement.

    Voici les secrets de sa réussite.

    2. Situation Initiale

    Aide à l’Enfance de l’Inde et du Népal (AEIN) est une ONG bien ancrée au Luxembourg. Elle emploie 3 salariés et est organisée avec différents groupes de travail. Les bénévoles de l’association sont très impliqués ; une petite dizaine de bénévoles sont membres du CA.

    Les différents groupes de travail (projets, sensibilisation, communication, finances et stratégie) regroupent salariés et bénévoles. Les employés coordonnent les ressources bénévoles dans leur groupe de travail.

    Quand elle me contacte, l’ONG est face à des difficultés inédites pour elle.

    1. Il y a des tensions entre bénévoles et salariés. Des membres historiques sont partis, et avec eux une importante part de connaissances. Ces départs ont laissé des traces émotionnelles.
    2. Le Ministère de la Coopération, qui apporte la plus grande part de financement aux projets, diminue son taux de cofinancement pour les projets en Inde, pour l’arrêter à terme.
    3. Les restrictions sanitaires dues à la pandémie du virus Covid19 obligent l’ONG à annuler des événements locaux à fort impact, dont un échange entre des lycéens luxembourgeois et indiens.
    4. Les réunions en distanciel font des dégâts. Des bénévoles ont perdu en motivation et sont moins assidus aux réunions. Le lien entre l’ONG et ses membres est affaibli.

    Quand AEIN me contacte, elle travaille sur son logo et sa charte graphique. L’ONG aimerait que je l’aide à déterminer ses principales valeurs. Son objectif est d’affirmer clairement son identité pour améliorer l’impact de ses communications auprès de son public local. Avec l’espoir de donner envie à de nouveaux bénévoles d’adhérer au projet associatif et de s’engager à ses côtés.

    Je suis mandatée par l’ONG pour l’accompagner dans la définition de sa mission, de sa vision et de ses valeurs.

    3. Diagnostic et analyse

    Mon analyse de la situation se base sur 3 niveaux de compréhension.

    1. Le niveau personnel de chaque membre du CA : pourquoi se sont-ils engagés, qu’est-ce qui nourrit leur travail dans l’ONG ? En quoi leurs actions de bénévolat font-elles du sens ? Quelles valeurs satisfont-ils ? Qu’est-ce qu’ils aimeraient pour l’avenir ?
    2. Le niveau relationnel, ou comment la communication et les relations sont structurées dans l’ONG. Ce niveau touche aux processus de décisions, au mode de management, à la circulation de l’information. C’est la partie émergée de l’iceberg où s’expriment « la bonne ou la mauvaise ambiance ».
    3. Le niveau fondamental : l’organisation du travail. Comment chacun de mes interlocuteurs se situe-t-il dans le corps associatif ? Ce niveau est clé: que ce soit dans une a.s.b.l ou dans une entreprise, la façon dont chacun se situe avec les rôles et responsabilités détermine ce qui se passe à d’autres niveaux. Autrement dit, si des flous demeurent sur le « qui fait quoi » et « qui peut décider de quoi », les dysfonctionnements et les conflits se développent à coup sûr. L’organisation du travail, c’est comme des fondations. Si elles sont solides et bien conçues, le bâtiment se tient et résiste aux aléas climatiques et aux attaques du temps.

    AEIN s’est structurée autour d’un projet associatif. Un groupe de personnes ultra motivées s’est réuni en une association pour formaliser et développer ses activités.

    1. Le fort investissement des bénévoles va de soi. Les échanges avec les partenaires et les visites des projets sont des temps forts qui génèrent beaucoup de motivation.
    2. L’informel tient encore une place importante au sein de l’association. Les fonctions bénévoles en dehors du CA sont assez floues. Des personnes prêtes à s’engager librement en donnant des heures de bénévolat se retrouvent dans un groupe de travail sans véritable rôle actif. Il y a un certain cloisonnement entre les groupes : suivant si les administrateurs y sont impliqués ou non, ils sont – ou pas – au courant de ce qui s’y passe.
    3. Le mode de fonctionnement est un empilement de pratiques, d’habitudes prises au fil du temps et de réseautage personnel pour monter des événements, échanger avec les partenaires et les donateurs, répartir le travail entre salariés et équipes de bénévoles. Les salariés dépensent beaucoup d’énergie pour récupérer de l’information et travailler dans un minimum de cadre.

    AEIN bénéficie d’une excellente réputation et d’une grande popularité au Luxembourg. Chaque année, elle organise un événement majeur, le Bazar, qui réunit les membres, les donateurs, mais aussi des officiels dans une ambiance très festive. Mes interlocuteurs comparent souvent l’événement à une grande fête familiale. Or, cet événement fédérateur est annulé 2 années de suite au plus fort des restrictions sanitaires. Le lien social, à l’origine de tant d’engagement bénévole, est mis à mal.

    L’objectif no 1 de AEIN reste d’attirer les bénévoles dont elle a besoin : des personnes qui s’impliquent, qui s’engagent à ses côtés et qui prennent des responsabilités. Que ce soit dans des groupes de travail ou dans le conseil d’administration.

    Beaucoup de ses membres bénévoles travaillent pour elle depuis longtemps. Une bonne part des bénévoles sont des seniors. Mais devenir bénévole ne suppose pas d’être retraité. Ce qui attire l’attention des bénévoles et qui les touche, ce sont une vision claire, une mission bien définie et des valeurs partagées. Je m’engage à les y aider, en y ajoutant une précision importante.

    Pour éviter qu’elles ne soient que des mots, les valeurs doivent vivre. Des valeurs claires sont la base du recrutement de bénévoles dynamiques et impliqués. Ce qui va les faire s’engager, c’est la cohérence entre ces valeurs affichées et les pratiques au sein de l’ONG.

    Des valeurs qui ne vivent pas sont comme un violon sans ses cordes : complètement inutiles. Des pratiques internes incohérentes avec les valeurs agissent même comme un repoussoir. Je cite souvent l’exemple d’une ONG qui prônait la non-violence. Dénigrement, humiliations, menaces étaient le lot de ceux qui y travaillaient. Les bénévoles partaient en courant. Et ne revenaient jamais.

    4. Accompagnement et moyens mis en place

    Étape 1 : engager chaque membre bénévole et préciser les valeurs phares

    La première condition pour lancer le processus était de fédérer les membres du CA autour de ce travail. En effet, les bénévoles responsables sont les administrateurs. Ce sont eux qui détiennent le pouvoir d’engager l’association dans telle ou telle direction. La réussite du processus dépendait de leur degré d’implication.

    Au cours d’ateliers interactifs réunissant la majorité des membres du CA et la direction, puis les salariés et les bénévoles réguliers, nous avons donc travaillé sur la vision, la mission et les valeurs de l’ONG. En partant des histoires personnelles de chacun avec AEIN, nous avons sélectionné les valeurs qui jalonnaient les parcours. Celles qui faisaient le plus de sens et qui fédéraient le groupe ont été identifiées.

    Puis, bénévoles et salariés ont détaillé ce que signifiaient pour eux les 4 valeurs principales retenues : Engagement – Justice – Solidarité – Respect. Dès lors, formuler la vision et la mission de l’ONG a été simple.

    Précisons qu’il y a 3 langues officielles au Luxembourg : le français, le luxembourgeois et l’allemand. L’anglais va de soi lorsqu’il s’agit de travailler en Inde et au Népal. Le groupe a donc mené un travail de traduction de ses valeurs dans d’autres langues que le français. L’exercice lui a permis d’ancrer ses valeurs, de se sentir vraiment en phase avec. Vision, mission et valeurs claires : voilà la base de l’engagement des bénévoles.

    Étape 2 : traduire les valeurs en pratiques concrètes

    Le travail le plus exigeant restait à faire : traduire les 4 valeurs en pratiques concrètes suivant différents contextes d’intervention. Objectif de cette étape : gagner en cohérence pour susciter l’implication bénévole. Le groupe a d’abord identifié 3 contextes principaux dans son travail.

    1. Le travail de terrain avec les partenaires dans les pays d’intervention Inde et Népal.
    2. Les échanges au Luxembourg avec les donateurs, les membres, le grand public.
    3. Tout ce qui se passe en interne : le travail avec les salariés et les groupes de bénévoles.

    S’il a été relativement facile de traduire les valeurs en comportements concrets dans le 1er et le 2ème contexte, la tâche s’est révélée ardue sur l’environnement de travail interne. Ce qui est normal. C’est là que se nichent les dysfonctionnements sous-marins, qui génèrent les plus grandes résistances dans les associations.

    AEIN s’appuie sur des acteurs bénévoles qui sont très impliqués. Ils ont eu le courage de se regarder en face, avec leurs ressources et leurs failles. Ils ont réfléchi ensemble aux questions les plus épineuses dans le secteur non-lucratif : celles du pouvoir et de l’argent. Ils ont compris que s’ils ne s’occupaient pas du leadership dans leur ONG, d’autres allaient le faire à leur place. C’est le « leadership informel » qui fait tant de ravages dans les associations !

    Le groupe a découvert que les activités qui font sens ne suffisent pas à assurer la mobilisation des bénévoles. Seul compte l’alignement des valeurs morales et des comportements concrets, à savoir le cadre de travail. Et ce cadre, c’est le détenteur du pouvoir – en l’occurrence, le CA – qui peut le modifier.

    L’association a donc établi sa liste de comportements concrets en interne, supports de ses valeurs phares. Cette démarche a aussi permis d’identifier :

    • Toutes les ressources disponibles dans l’ONG, en termes d’expertises, de niveaux d’engagement, de temps.
    • Ce qui leur manquait, en termes de savoir-faire mais aussi de savoir-être : autant d’occasions de faire appel à des bénévoles formés ou à des prestataires. Ils ont gagné en clarté sur leurs besoins et sur ce que l’ONG offre comme possibilités de bénévolat.
    • Ce qui est demandé précisément en termes d’activités bénévoles, qu’il s’agisse de donner de son temps, de son expertise, ou de participer à des missions bénévoles… et ce à quoi l’association s’engage à donner en échange: de la formation, un statut de bénévole, des projets de terrain etc.

    5. Résultats obtenus

    ✅ L’objectif de départ a été atteint. Vision, mission et valeurs de l’ONG ont été clairement formulées. Son identité étant bien affirmée, l’ONG a pu accueillir des bénévoles dans le cadre d’un engagement associatif. En 6 mois, l’ONG initialement en manque de bénévoles a accueilli de nouveaux membres dans son CA.

    ✅ Après avoir clarifié ses valeurs et aligné ses pratiques, AEIN a mis fin à sa collaboration avec un partenaire historique en Inde : il était impossible de poursuivre un partenariat qui ne satisfaisait plus les valeurs promues par l’ONG.

    ✅ Le travail effectué par AEIN a renforcé la motivation interne, tant des bénévoles que des salariés. L’ONG s’est appuyé dessus pour faciliter son processus de recrutement : aujourd’hui 4 salariés travaillent pour AEIN. Leurs rôles et responsabilités sont mieux définis. Je coache la directrice sur des thèmes de management d’équipes. Les candidats bénévoles savent comment leurs motivations à s’engager seront satisfaites.

    ✅ AEIN propose des projets ambitieux en sensibilisation, notamment un échange entre des lycéens luxembourgeois et des jeunes népalais.

    ✅ L’image de AEIN auprès de futurs bénévoles est celle d’une ONG de terrain, engagée dans un travail sérieux et professionnel de long terme, qui obtient des résultats concrets. Elle est pleinement actrice au service de sa vision. Aussi, AEIN développe de véritables partenariats avec des entreprises donatrices. Elle y promeut le bénévolat de compétences.

    🙂 Et notons que l’ambiance familiale et les échanges chaleureux sont toujours présents.

    6. Mes conseils et astuces pour se démarquer en tant qu’ONG

    Éliminer la croyance limitante

    Le but d’une association ou d’une ONG n’est pas lucratif. À partir de cet état de fait se développe dans le secteur une croyance incroyablement néfaste : « comme on n’est pas une entreprise, on n’agit pas comme dans une entreprise ».

    Dès lors, tout ce qui ressemble de près ou de loin à des pratiques du secteur lucratif est systématiquement écarté… Pourtant, peu d’associations ou d’ONG ne fonctionnent qu’avec des acteurs bénévoles. Souvent, ces organismes sont aussi des employeurs.

    Comme la croyance est tenace, tout ce qui permet de structurer le travail et de cadrer les relations est systématiquement rejeté comme le mal absolu.  « Professionnalisation », « management », « leadership », « pouvoir » et « argent » sont des gros mots… Vade retro !

    Ceux-dont-on-ne-prononce-pas-le-nom sont opposés bien sûr aux valeurs, à la démocratie, à l’altruisme et aux relations sympas, qui deviennent autant d’occasions de se dédouaner de sa responsabilité d’employeur.

    C’est là que se niche l’incohérence entre les valeurs et les pratiques. Et quand les conditions de travail des salariés sont particulièrement difficiles, la gestion des bénévoles laisse aussi à désirer.

    Implication des décideurs

    Quel que soit le type d’organisation, association ou entreprise, c’est à ceux qui détiennent le pouvoir – les Comités d’Administration, les dirigeants – qu’il incombe de mettre en place les changements structurels. Ces changements permettront d’attirer sûrement et de fidéliser durablement les personnes qui manquent pour assurer un travail de qualité, qui fait vraiment la différence.

    Alignement entre les valeurs et les pratiques

    Sans cohérence ni clarté à ce niveau, l’ONG continue à perdre systématiquement des bénévoles qu’elle aura pourtant peiné à attirer. Ce n’est qu’en alignant ses valeurs et ses pratiques qu’elle peut prétendre fidéliser les bénévoles.

    J’ai pu constater qu’il y a beaucoup de déni dans les ONG. Les membres du CA craignent tellement de perdre leur âme en questionnant leurs façons de travailler qu’ils écartent systématiquement les feedbacks gênants. « Mais pas du tout, je ne vois pas à quoi cette personne fait allusion quand elle dit qu’on lui a mal parlé. » « On a déjà travaillé sur cette question. Ça n’a pas marché. » « Le problème ce sont les jeunes, ils ne s’engagent pas comme leurs aînés, c’est la génération zapping. »

    Résultat : « Il faut que nous travaillions plutôt sur notre façon d’accueillir les bénévoles et notre communication ». Et, petit à petit, les membres historiques du CA vieillissent et se désengagent. L’ONG perd en substance et, sans bénévoles pour prendre la relève… finit par se dissoudre.

    La clé de la fidélisation des bénévoles, c’est un cadre de travail clair, où chacun connaît son rôle et ses responsabilités, sait se situer dans l’organisation et situer les autres. S’engager dans une association, c’est connaître son rôle des bénévoles et ce qu’il implique. C’est la seule condition pour pouvoir donner le meilleur de soi-même sans y laisser sa santé. Ce qui garantit l’alignement entre les valeurs et les pratiques, c’est le cadre de travail .

    7. Vous souhaitez en savoir plus sur la méthode pour attirer et fidéliser les bénévoles ?

    • Si vous êtes au Luxembourg, bonne nouvelle, j’organise chaque semestre avec le Cercle des ONG des modules de formation sur le thème « recruter et fidéliser les bénévoles ». Venez découvrir qui est votre futur bénévole responsable, échangez en toute confiance avec vos pairs et clarifiez votre communication vis-à-vis de vos futurs bénévoles.
    • Si vous souhaitez prendre les choses en main dans votre organisation, envoyez-moi un message avec le mot-clé « bénévoles » ou prenez rendez-vous pour un entretien découverte. Je vous accompagne avec plaisir dans votre projet. La méthode que je vous propose est détaillée dans l’onglet ONG PRO.
    • Je vous propose également de vous abonner 🔔 à mon profil LinkedIn. J’y publie régulièrement sur les thématiques d’organisation du travail, de prévention du stress, de fidélisation.
    • Enfin, vous pouvez faire appel à mes services pour vous aider à développer les bonnes pratiques et la culture qui vous ressemblent dans votre association !
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