La qualité de vie au travail : un levier de performance et de fidélisation pour les TPE-PME
Quand je pense qualité de vie au travail ou QVT de son petit nom acronyme, je pense immédiatement à Gaston Lagaffe. Parce que s’il y a une personne qui a l’air d’être heureux au travail, c’est bien lui, non ? Dans la grande maison d’édition qui l’emploie, il occupe un poste à temps plein dont l’intitulé le plus précis que j’aie trouvé est « garçon de bureau ». Il s’ennuie à crever quand il s’agit de traiter le courrier des lecteurs, ce pour quoi il est payé. En revanche, il déploie des trésors d’énergie et d’ingéniosité quand il s’agit… de prendre soin des animaux que le hasard a mis sur son chemin, d’inventer des jeux, d’innover dans les domaines mécanique, culinaire, musical. Sans oublier de se ressourcer en dormant et en rêvant à un monde meilleur pendant les heures de bureau.
Quand je relis les albums, je me dis que la QVT de Gaston doit être au top. En revanche je m’inquiète pour celle de ses managers, Fantasio et Prunelle. Ils s’épuisent à essayer de recadrer leur salarié farfelu… et n’arrivent pas à finaliser la signature de contrats importants ; leurs efforts n’aboutissent jamais quand Gaston est dans les parages. Alors que Gaston s’épanouit au fil du temps, son management est au bord de la crise de nerfs. Est-ce à dire que la QVT des uns s’arrête où commence celle des autres ?
1. La qualité de vie au travail, ou QVT - une définition
Le plus compliqué reste de définir précisément ce qu’est la QVT. Elle vient d’ailleurs récemment d’être rebaptisée QVCT : qualité de vie et des conditions de travail. Pour simplifier la lecture, je continuerai à écrire QVT.
De la perception individuelle de la qualité de vie…
En 1994, l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) a ainsi défini la qualité de vie au travail : « la perception qu’a un individu de sa position dans le contexte de la culture et des systèmes de valeurs dans lesquels il vit et en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement».
Cette définition intégre dans le mot « santé » les dimensions aussi bien physiques que psychologiques et émotionnelles de l’individu. Mais vous noterez que le mot « travail » ou « professionnel » n’apparaît nulle part. Ce qui corrobore pour moi le fait que l’ami Gaston jouit d’une excellente qualité de vie au travail 😉
... à la prise en compte des entreprises et de la performance
Comme la QVT repose sur les perceptions individuelles, il en existe plusieurs définitions. En France, l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) identifie 3 facteurs de la qualité de vie au travail : les conditions d’emploi et de travail, les capacités d’expression et d’action, le contenu du travail. Ce faisant, elle intègre des facteurs d’organisation du travail et de système de management qui sont du ressort des employeurs.
En France, la QVT fait l’objet d’un accord national interprofessionnel (ANI). Depuis 2013, les entreprises ont l’obligation de négocier avec leurs salariés de la QVT et des façons de l’améliorer. L’ANI propose la définition suivante : « la manière de regrouper sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises ».
L’emploi du verbe « concilier » laisse à penser que les deux ne sont pas a priori compatibles. Cela va à rebours de tant d’études sur le travail ! Il reste ardu de synthétiser
- une démarche continue
- un dialogue social qui concerne et implique tous les acteurs de l’entreprise, direction, management, salariés – on pourrait aussi inclure les bénévoles dans le milieu associatif !
- un objectif d’amélioration des conditions de travail, de prévention des risques psychosociaux (les fameux RPS) et de performance
Le fait est que la QVT touche des aspects organisationnels et sociaux autant qu’individuels. Aussi, améliorer la QVT entraîne des retombées positives pour l’employeur autant que pour ses salariés. Elles sont notables et désormais bien documentées car bien-être et performance sont liés. La qualité de vie au travail améliore la qualité de vie globale. Pour l’employeur elle s’inscrit dans la gestion des risques qui permet de réduire l’absentéisme, prévenir le stress et les risques psychosociaux (RPS). C’est un véritable plan d’action pour améliorer la qualité du travail et l’efficacité, la qualité, l’innovation…
Les enjeux de la qualité de vie au travail : performance et fidélisation
Dans de nombreuses organisations, la QVT s’affiche comme un objectif. Mais quel est vraiment son intérêt pour les instances dirigeantes ? La question du pouvoir et du contrôle se pose : le degré d’autonomie des salariés peut être perçu comme une menace pour le maintien de l’équilibre des pouvoirs, et donc de la structure. Dès lors, des forces de nature différente rentrent en contradiction dans ces entreprises. Le décalage entre ce qui est décrété et ce qui est réellement mis en œuvre impacte l’image et le moral des équipes. C’est néanmoins le prix à payer : l’inertie se fait au risque de la frustration des salariés (et donc du turn-over) mais reste un moyen de préserver l’équilibre.
Alors ? Alors, quel intérêt pour l’employeur d’engager une démarche QVT ? À mon sens, il y a des impacts de la QVT qui vont au-delà de la performance. En effet, une bonne QVT peut s’avérer déterminante en termes d’attractivité et de fidélisation. Elle favorise l’engagement des salariés sur le long terme. Je pense à toutes les organisations, entreprises ou ONG, dont le modèle économique repose sur la croissance de l’effectif.
Prenons l’exemple des startups qui doivent recruter des profils à l’expertise pointue dans les nouvelles technologies ou la cyber sécurité. Comment peuvent-elles se rendre attractives auprès de personnes sur-sollicitées par de potentiels employeurs ? Elles s’aperçoivent rapidement que le niveau de salaire et les avantages en termes de congés, de télétravail etc. ne tiennent pas la distance. En d’autres termes, un niveau de salaire élevé ne fait pas toujours le poids en comparaison avec une bonne qualité de vie au travail. (Le célèbre babyfoot ou les cours de yoga non plus du reste). Dans ces startups, la qualité de vie au travail se révèle un atout stratégique dans la mesure où elle fait partie de la marque employeur.
Pour moi qui ai appelé mon entreprise « Aimer travailler », qu’est-ce que la qualité de vie au travail ? Je vous propose ma définition : il s’agit d’un système de travail qui permet à chacun de donner le meilleur de soi-même en garantissant la santé et la sécurité de toutes les parties prenantes d’une organisation.
Aussi, l’enjeu pour l’entreprise est double : d’une part, améliorer l’efficacité du travail. Pouvoir donner le meilleur de soi-même, c’est nourrir son sentiment d’utilité, le développement de son expertise, être reconnu, pouvoir innover… D’autre part, fidéliser ses salariés. Parce que rester en bonne santé physique, mentale et émotionnelle, c’est rester maître de ses ressources, de son énergie, de son temps. Les entreprises qui misent sur une bonne QVT disposent donc d’un sacré avantage concurrentiel dans des contextes de recrutement incroyablement tendus !
Car la QVT est d’abord l’affaire des dirigeants. Les deux domaines les plus déterminants pour une bonne QVT dépendent d’eux : l’organisation du travail et la façon dont sont régies les relations dans l’entreprise.
2. Plan stratégique de la QVT : les marges de manœuvre de l'employeur
Où l’on mesure l’impact d’un cadre de travail et d’un système de relations clairs, tant sur les individus qu’au niveau plus global.
Des conditions de travail
Les conditions de travail sont relatives d’abord à l’environnement de travail à proprement dit : physique, géographique, technique… L’accessibilité des lieux de travail, la configuration des bureaux, l’ergonomie sont des facteurs qui influencent la pénibilité, la survenue des troubles musculosquelettiques (les Tms) et les niveaux de stress.
Ensuite, elles touchent aux conditions d’emploi: le niveau de salaire, l’égalité de traitement, le plan de carrière, les formations proposées dans le parcours professionnel… Enfin, elles ont trait à l’utilisation et à la répartition du temps de travail. Ce qui devrait être un point de vigilance particulier de la part de l’employeur pour les salariés chez qui le travail fait du sens.
Division du travail : le levier organisationnel de la QVT
L’organisation du travail est la base du fonctionnement d’un groupe, dès que l’effectif atteint 2 personnes. Dans les petites organisations type startup, ou dans le milieu associatif et les ONG, cela est souvent contre-intuitif. Or, à trop se reposer sur l’idée que « tout le monde met la main à la pâte », que la polyvalence va de soi et que le rythme de travail à 100 à l’heure nécessite un engagement absolu… ces organisations fabriquent des bombes à retardement.
Au moment où elles auront le plus besoin de monde pour soutenir leur croissance, l’absence de cadre se paiera en niveau de stress élevé, tensions diverses et même burn-out… qui ont pour conséquences un turn-over important et une image passablement écornée. Se retrouver sur les réseaux sociaux associé à un # déplaisant compromet l’attractivité.
Pour beaucoup d’organisations, le modèle économique repose sur une croissance rapide, supportée par le grossissement des effectifs. Or, les experts indispensables à cette croissance sont difficiles à trouver. Une fois recrutés, il s’agit de les fidéliser. Dans ce type de structure, le turn-over met à risque l’entreprise. Il n’est pas rare que les salariés se voient proposer des jours de congés supplémentaires, voire des baby-foot… Vous me voyez venir : l’épanouissement au travail requiert des mesures autrement profondes.
Un cadre de travail épanouissant est un cadre structuré. Chaque poste de travail doit être défini par :
- Un contenu clair et des modalités précises… En d’autres termes, chacun sait ce qu’il fait et sait aussi qui fait quoi, qu’ils s’agissent de ses collègues, de ses managers, ou d’autres équipes que la sienne.
- Une bonne adéquation entre le rôle et les responsabilités. Comprenez que le pouvoir de décision doit correspondre à la fonction d’une personne. Ce niveau d’adéquation est une information clé du degré d’autonomie que votre salarié va avoir dans son poste. L’inadéquation entre rôle et responsabilité est un des plus grands générateurs de stress au travail.
Bénéfices d'une organisation du travail claire
La compatibilité entre l’expertise, les besoins et les motivations de vos candidats et la réalité du poste à pourvoir est plus facile à déterminer. Vous maîtrisez mieux le risque d’erreur de recrutement. Discerner ce qui est nécessaire pour mener la tâche à bien (une formation, des outils spécifiques, du temps ?) simplifie les échanges avec le management. Dans le travail, chacun a une idée plus précise de sa contribution à l’objectif commun. Les évaluations et la progression de carrière sont facilitées.
- C’est l’entreprise qui définit les limites. Alors que dans la plupart des structures, c’est au salarié qu’il est demandé – implicitement – de savoir les poser. Définir les limites avec un cadre clair réduit considérablement les risques de charge de travail excessive ou mal répartie. Ainsi que les phénomènes de présentéisme. C’est un outil très efficace de gestion du stress et de prévention des risques psycho-sociaux -particulièrement du burn-out.
- L’organisation du travail repose sur une structure et non sur des personnes. Ce qui présente l’avantage d’éloigner les personnalités toxiques: dans un contexte clair et défini, elles ne peuvent pas cacher leurs erreurs derrière les flous, ni s’attribuer les mérites des autres. Chacun est propriétaire de ses succès, comme de ses échecs. Ce qui est une marche vers la progression, le développement et l’innovation. Et rend le travail intéressant.
- Les interactions sont plus faciles et directes. Savoir à qui demander une information ou une tâche précise évite de gaspiller du temps et de l’énergie ! Il est plus naturel pour des équipes différentes de travailler sur un projet commun. Comme chacun dans l’organisation sait se situer et situer les autres, vous évitez des tensions relationnelles inutiles. Vous savez, ces remarques acides sur une personne ou une équipe « franchement, on se demande à quoi tu sers »… Réduction du risque d’erreurs ou de mauvaise qualité de service : quand chacun sait ce qu’il doit faire, personne ne présuppose – à tort – qu’un autre a traité la demande ou fait ce qu’il fallait.
Management et communication : les leviers relationnels de la QVT
Comment les relations sont-elles régies au sein de votre organisation ? Plusieurs facteurs sont à considérer.
- La culture managériale : qu’elle soit de type paternaliste, hiérarchique, sociocratique… Comment existe-t-elle ? Et comment est-elle comprise ? Tout groupe a besoin d’un leadership clair et accepté pour fonctionner. Il s’agit que le groupe sache, dans un contexte donné, qui est la personne qui prend le leadership. Et que ce leadership soit accepté, reconnu.
- La circulation de l’information : que communiquer, à qui et comment ? Rien de plus dévastateur que l’absence de formalisme. Dans ce cas, les informations sont distribuées en continu à tous les niveaux (c’est l’infobésité) ou au contraire soigneusement passées sous silence (système de rétention d’infos issu de la culture du secret).
J’en ai vu, des systèmes qui fonctionnaient uniquement sur des relations informelles « parce que c’est tellement plus sympa et convivial ». Ces systèmes confondent formalisme et bureaucratie. Et l’ambiance y est souvent exécrable. À cet égard, la crise sanitaire a été un révélateur des dysfonctionnements.
Privées de contacts directs, les personnes en télétravail ont souvent multiplié les mails « pour faire comme si on se parlait ». Ce qui a mis en évidence que les allers-retours d’informations tous azimuts ne débouchent sur aucune décision ou action claire. L’usage excessif du mail met en lumière le gaspillage d’énergie causé par la dispersion d’informations qui prédomine dans les « organisations informelles ».
Bénéfices d'un leadership clair et partagé
- Les sphères d’influence de chacun sont claires. Là où les phénomènes de leadership informel sapent la dynamique de groupe, la formalisation du leadership permet au groupe de gagner en cohérence, d’unir les efforts de tous dans l’action. L’initiative et l’innovation sont facilitées, car il y a moins de tri à faire parmi toutes les communications. L’exercice du leadership est motivant. C’est, encore une fois, un bon moyen de prévenir les risques psycho-sociaux.
- Le management est moins focalisé sur le contrôle et la délégation est plus naturelle. Dans un tel environnement de travail, le management vient en soutien de l’activité et des personnes.
- Il y a moins de place pour les interprétations, rumeurs, ruminations qui sont sources de stress car elles polluent les échanges au travail. La capacité à s’exprimer est renforcée, les échanges et retours d’expérience sur les pratiques sont facilités.
3. La QVT en résumé
De la perception individuelle du bien-être à la performance collective et à l'attractivité globale
La QVT c’est disposer d’un cadre de fonctionnement clair et structuré, de bénéficier de l’écoute de son management et d’avoir suffisamment d’espace, en termes d’autonomie et d’opportunités, pour répondre à ses besoins personnels au travail. La QVT pour les entreprises, c’est à la fois un levier de performance et de fidélisation : les entreprises où la QVT est excellente gagnent rapidement en crédibilité.
Le niveau de salaire est une base : il assure la sécurité. Le plus important est qu’il soit en cohérence avec les barèmes de l’entreprise et perçu comme la juste rétribution pour le travail fourni. Découvrir que son niveau de salaire est inférieur à celui de ses collègues à qualifications et travail similaires est incroyablement démotivant.
Ainsi, la QVT répond
- aux besoins exprimés des personnes – sécurité, environnement de travail, progression…
- ainsi qu’à leurs besoins sous-jacents: satisfaire ses valeurs profondes, reconnaissance, besoin de se sentir utile, sentiment de maîtrise, pouvoir d’agir et de faire la différence…
Je mentionne « les personnes » : toutes les personnes, à tous les niveaux. Ainsi, la QVT est le levier le plus efficace pour donner le meilleur de soi-même. En clair, avoir l’opportunité de déployer ses talents au service d’une mission qui fait du sens.
Un rôle correctement défini sous-tend le sentiment d’appartenance à l’entité. La cohérence entre les pratiques et ce qui est affiché – les valeurs, est un facteur d’attractivité et d’engagement très fort.
Dans un environnement professionnel délimité où le travail ne prend pas toute la place dans la vie, il est ainsi possible de produire un travail de qualité, de progresser, de résoudre des problèmes compliqués, de faire valoir ses idées, de nouer des relations sociales, car c’est dans la relation qu’on peut exprimer sa singularité… Ainsi, les conditions sont réunies pour assurer la cohésion et le plaisir au travail, à tous les niveaux.
La QVT est l’affaire de tout le monde, et tout le monde y gagne. En termes non seulement de prévention des risques psychosociaux et de diminution de l’absentéisme mais aussi en termes de satisfaction au travail, de performance et d’image.
Vous aimeriez passer à l’action et établir votre stratégie de QVT ?
La QVT est un avantage concurrentiel ; il convient de la concevoir et d’en poser les bases le plus tôt possible. C’est aux dirigeants de définir ce qu’ils souhaitent, pour s’orienter vers un système qui soit efficace et cohérent.
La première étape est de définir le sens de l’action et les valeurs de l’entreprise. La cohérence entre les valeurs et les pratiques internes est le pilier de la QVT.
Ensuite, il est fondamental de se donner un cadre clair. La division du travail qu’implique la croissance de l’effectif en sera simplifiée. Dans cette ligne, le travail avec les DRH est fondamental pour structurer l’organisation du travail et la rendre claire.
La culture managériale : tout groupe a besoin d’un leadership pour avancer. Cela implique de se poser la question du leadership et de qui l’exerce en fonction de quel contexte.
Enfin, posez-vous la question de savoir de quelle façon circule l’information dans votre entreprise (quoi, pour qui, comment, quand…). Et formalisez-la.
Je propose mon accompagnement aux dirigeants de startups et aux C.A. des ONG pour qu’ils fassent vraiment la différence en termes d’attractivité et de fidélisation. Je serai heureuse d’échanger avec vous sur votre projet ; contactez-moi pour un entretien découverte, c’est offert et ne vous engage à rien.
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